Esta semana identificamos tres noticias regionales que, aunque hablan de firmas y mercados diferentes, tienen algo en común: muestran que el crecimiento en los servicios profesionales no depende solamente de ganar visibilidad.
También exige acercarse a los lugares donde se originan las oportunidades, demostrar un conocimiento del mercado difícil de replicar y convertir las necesidades de los clientes en servicios concretos.
Estas son las tres señales que pusimos bajo el radar.
1. Estar cerca de donde se originan los negocios
Pérez-Llorca anunció el traslado de dos socios colombianos a centros estratégicos para los negocios internacionales. Juan David Quintero, socio de Corporativo y M&A, se incorporará a la oficina de Nueva York, mientras que Alejandro Sanabria, socio de Tributario, trabajará desde Madrid. Ambos continuarán asesorando en derecho colombiano.
El movimiento busca conectar de manera más directa las oportunidades que se generan en Estados Unidos y Europa con los equipos de la firma en América Latina.
La noticia deja una reflexión interesante la cual es que la internacionalización no consiste únicamente en tener oficinas, alianzas o corresponsales. También supone identificar dónde se originan los asuntos, quién mantiene las relaciones y cómo se conecta esa oportunidad con las capacidades de la firma.
Una boutique no necesita abrir una oficina en otro país para aplicar esta lógica. Puede empezar por preguntarse:
- ¿De qué ciudades, países o referidores provienen nuestros mejores asuntos?
- ¿Quién mantiene esas relaciones?
- ¿Cuándo fue la última conversación?
- ¿Qué acciones estamos realizando para seguir presentes?
A veces, el siguiente paso de crecimiento no está en buscar más contactos, sino en trabajar mejor las relaciones que ya producen oportunidades.
Fuente: Cinco Días, “Pérez-Llorca refuerza sus oficinas de Nueva York y Madrid con dos socios colombianos”, 16 de septiembre de 2026. Consultar la fuente original.
2. El conocimiento local sigue siendo un diferencial competitivo
Herrero & Asociados nombró a Ana María Polanco nueva directora de su oficina en Colombia. Además de liderar la operación, estará encargada de coordinar las relaciones institucionales y estratégicas de la firma en el país.
Su experiencia incluye ejercicio profesional en Colombia y España y un paso como examinadora de la Superintendencia de Industria y Comercio.
El nombramiento muestra cómo las firmas internacionales buscan combinar su alcance y estructura con liderazgo, conocimiento institucional y relaciones dentro del mercado local.
Para las boutiques especializadas, esto representa un reto, pero también ayuda a identificar una ventaja que no siempre comunican adecuadamente.
Decir “conocemos el mercado” resulta insuficiente. Ese conocimiento debe poder demostrarse a través de la experiencia del equipo, los asuntos atendidos, la comprensión de cada industria, las relaciones institucionales y la capacidad de anticipar dificultades propias del país.
La pregunta para revisar en la firma sería:
¿Qué sabemos de nuestro mercado que un competidor difícilmente podría replicar y cómo lo estamos demostrando?
Fuente: Cinco Días, “Herrero & Asociados nombra a Ana María Polanco nueva directora de su filial en Colombia”, 15 de septiembre de 2026. Consultar la fuente original.
3. Las prácticas crecen cuando responden a un problema reconocible
En Brasil, bancos y firmas de abogados están fortaleciendo sus áreas de reestructuración e insolvencia ante el aumento de empresas con dificultades financieras.
Según datos citados por Folha de S.Paulo, al cierre de junio había 6.341 empresas en recuperación judicial, un crecimiento del 21,2 % frente al año anterior. Firmas como Mattos Filho y SOB Advogados han reforzado sus capacidades para responder a esta demanda.
Pero hay otro elemento interesante: algunas organizaciones están intentando intervenir antes de que la situación sea irreversible. Santander, por ejemplo, amplió su equipo especializado y monitorea cerca de 1.500 empresas en dificultades.
Para las firmas de servicios profesionales, la señal es clara: el desarrollo de una práctica no debería comenzar con la pregunta “¿cómo comunicamos este servicio?”, sino con otra anterior:
¿Qué problema está enfrentando el cliente y en qué momento podemos ayudarlo?
Una firma puede convertir ese análisis en una oferta preventiva y fácil de entender:
- Un diagnóstico inicial.
- Una revisión de señales de alerta.
- Una sesión con diferentes especialistas.
- Un informe con riesgos y prioridades.
- Una hoja de ruta para tomar decisiones.
Esto resulta mucho más claro para el cliente que una lista de áreas de práctica o una descripción técnica de capacidades.
Fuente: Folha de S.Paulo, “Bancos e escritórios de advocacia reforçam áreas que cuidam de créditos na UTI”, 16 de septiembre de 2026. Consultar la fuente original.
Para comenzar esta semana
Estas son tres acciones concretas que pueden poner a prueba:
- Identificar de dónde provienen los asuntos más valiosos de la firma y definir la siguiente acción con cada fuente de oportunidades.
- Convertir el conocimiento local en evidencia: casos, experiencia sectorial, relaciones, contenidos o capacidades del equipo.
- Escoger un servicio y presentarlo alrededor del problema que resuelve, las señales que debería reconocer el cliente y la decisión que podrá tomar después.
Nuestra lectura de la semana es sencilla: las firmas que están creciendo no se limitan a buscar visibilidad. Están acercándose a las oportunidades, fortaleciendo aquello que las diferencia y organizando sus servicios alrededor de problemas que el cliente ya está empezando a sentir.
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