Publicar contenido, decir que usamos inteligencia artificial o celebrar un reconocimiento en un ranking puede ayudar a construir visibilidad. Pero ninguna de esas acciones, por sí sola, constituye una estrategia.
En las últimas semanas vimos tres movimientos que, aunque parecen independientes, apuntan en la misma dirección: LinkedIn está endureciendo su posición frente al contenido genérico producido con inteligencia artificial; Google lanzó una solución de IA dirigida específicamente al sector legal; y la publicación de Chambers Latin America 2027 volvió a llenar nuestras redes de placas, celebraciones y, por supuesto, algunas decepciones.
¿Qué tienen en común?
Que obligan a las firmas a demostrar algo más que presencia. Ahora deben demostrar criterio, valor para el cliente y capacidad para convertir la información en decisiones estratégicas.
1. LinkedIn no está castigando la inteligencia artificial. Está castigando el contenido vacío
LinkedIn incorporó recientemente la opción “Seems like AI slop”, que permite a los usuarios reportar publicaciones o comentarios que parecen producidos con inteligencia artificial, pero carecen de una perspectiva propia, profundidad o verdadero valor.
La plataforma ha aclarado que el problema no es utilizar IA para escribir. El problema es publicar contenido genérico, repetitivo o perfectamente redactado, pero sin una idea reconocible detrás. Esto es especialmente importante para los abogados.
Durante mucho tiempo, parte del contenido jurídico en LinkedIn ha seguido una fórmula bastante predecible: se anuncia una novedad normativa, se hace un resumen técnicamente correcto y se termina con una invitación a “consultar a nuestros expertos”.
La información puede estar bien. La pregunta es si ayuda a alguien a comprender qué debe hacer con ella.
Hoy en día cualquier persona puede producir en segundos un resumen aceptable de una norma. La diferencia ya no está en contar qué pasó, sino en explicar qué significa, a quién afecta, qué riesgos genera y qué recomienda hacer el profesional que conoce el asunto.
Por eso, antes de publicar, conviene preguntarse: ¿Este contenido podría publicarlo cualquier otra firma sin cambiar una sola palabra?
Si la respuesta es sí, probablemente todavía falta lo más importante.
La inteligencia artificial puede ayudar a organizar ideas, revisar un texto o convertir una conversación en un primer borrador. Pero la “carnita” debe seguir aportándola el abogado: su experiencia, los problemas que está viendo, las preguntas que reciben sus clientes, los errores frecuentes y las decisiones que tomaría frente a una situación concreta.
En otras palabras, no se trata de dejar de usar IA. Se trata de evitar que la IA borre aquello que hace reconocible a quien firma la publicación.
2. Decir “usamos inteligencia artificial” ya no será suficiente
Google anunció el lanzamiento de Gemini Enterprise for Legal, una solución especializada para firmas de abogados y equipos jurídicos, con agentes diseñados para apoyar tareas legales e integraciones con plataformas como Thomson Reuters, Harvey, Legora, iManage, NetDocuments y DocuSign.
Este movimiento confirma que la inteligencia artificial jurídica está dejando de ser un experimento aislado para convertirse en parte de la infraestructura habitual de prestación de servicios.
Pero también pone sobre la mesa una conversación que muchas firmas todavía no han tenido.
Cuando un cliente pregunta si una firma utiliza IA, la respuesta no debería limitarse a enumerar herramientas. Lo realmente importante es explicar:
- Para qué procesos se utiliza.
- Qué beneficio concreto recibe el cliente.
- Cómo se protege la información.
- Qué controles humanos existen.
- Si las eficiencias obtenidas se reflejan en tiempos, entregables o modelos de honorarios.
La tecnología, por sí sola, no es una propuesta de valor.
Una firma boutique tampoco necesita comprar todas las plataformas disponibles para competir. Puede empezar identificando dos o tres procesos en los que la IA mejore de manera verificable la experiencia del cliente: preparar reportes con mayor rapidez, monitorear cambios regulatorios, organizar información compleja o responder con más agilidad. La oportunidad comercial está en traducir la herramienta en un beneficio comprensible.
En lugar de decir “somos una firma innovadora que utiliza inteligencia artificial”, sería mucho más poderoso explicar algo como esto: “Utilizamos herramientas de inteligencia artificial para revisar y organizar determinados volúmenes de información, bajo supervisión directa de nuestro equipo. Esto nos permite concentrar más tiempo en el análisis estratégico y entregar respuestas más ágiles, sin delegar el criterio jurídico ni comprometer la confidencialidad de la información”.
Ahí ya no estamos hablando de tecnología por moda. Estamos hablando de servicio.
3. Un ranking no termina el día en que se publican los resultados
La publicación de Chambers Latin America 2027 volvió a activar una escena conocida: firmas celebrando sus reconocimientos, abogados agradeciendo a sus clientes y equipos de marketing produciendo placas a toda velocidad.
Está bien celebrar y más cuando se trata de un reconocimiento de esta naturaleza, que representa trabajo, consistencia y reputación construida durante años.
Pero el verdadero valor estratégico del ranking comienza después de la publicación. Los resultados permiten estudiar:
- Qué firmas ingresaron, ascendieron, descendieron o desaparecieron.
- Qué abogados obtuvieron reconocimientos individuales.
- Qué boutiques están ganando espacio.
- Qué prácticas muestran mayor movimiento.
- Cómo se está transformando el panorama competitivo.
- Qué fortalezas están logrando demostrar mejor otras firmas.
Para una firma que no obtuvo el resultado esperado, la pregunta no debería ser solamente “¿por qué no quedamos?”. También debería preguntarse qué evidencia presentó, cómo contó sus asuntos, qué tan estratégicamente seleccionó sus referidos, qué percepción existe sobre su servicio y qué trabajo de posicionamiento realizó durante el año.
El ranking es un resultado. No reemplaza la estrategia que debía desarrollarse antes.
Por eso, una buena revisión post-rankings no consiste en mirar la tabla y pasar la página. Debe ayudar a identificar tres asuntos concretos:
- La brecha frente a los competidores directos.
- Las fortalezas que la firma aún no está demostrando adecuadamente.
- Las acciones de evidencia, relacionamiento, visibilidad y gestión de referidos que deben ejecutarse durante el siguiente ciclo.
La postulación puede hacerse una vez al año. La reputación que la sustenta se construye todos los días.
Menos apariencia y más estrategia
Estas tres señales hablan de contenido, tecnología y rankings, pero en el fondo plantean el mismo reto.
Las firmas ya no pueden limitarse a estar presentes. Necesitan explicar por qué su presencia es relevante. No es suficiente publicar si el contenido no refleja criterio. No es suficiente utilizar inteligencia artificial si el cliente no entiende cómo mejora el servicio.
No es suficiente aparecer, o querer aparecer, en un ranking si el resultado no se convierte en inteligencia competitiva y decisiones para el siguiente ciclo.
El marketing para servicios profesionales no consiste en maquillar capacidades. Consiste en darles claridad, conectarlas con las necesidades del mercado y convertirlas en razones concretas para elegir una firma. Esa claridad puede ser la ventaja más difícil de copiar.